دورکاری نقش مهمی در آینده کسب و کارها خواهد داشت همچنین توسعه ابزارهای ارتباطی باعث تسهیل نحوه ارتباط تیم های دورکار شده است. تعدد پروژه­ ها، افزایش حجم کاری و دورکاری مواردی بودند که ما از ابتدای شروع فعالیت مجموعه آیه به دلیل هم­زمانی با شیوع ویروس کرونا با آنها مواجه بودیم. همچنین سختی ارزیابی عملکرد کارکنان دورکار و مشکلات مربوط به نظارت بر آنان  نیاز به برنامه ریزی دقیق و کنترل قوی را بیش از پیش حیاتی می­کرد. از آنجایی که کارمندان ما بانوان نخبه فعالی هستند که علاوه بر وظایف کاری نقش­های خانوادگی نیز دارند دورکاری باعث ایجاد توازن بین زندگی کاری و خانوادگی آنان می­شود. این آزادی عمل و انعطاف پذیری درکنار آموزش­هایی که برای مدیریت زمان به کارمندان داده می­شود منجر به حصول نتیجه مورد انتظار و افزایش بهره­وری آنان خواهد­شد. اساس دورکاری در مجموعه آیه بر پایه اعتماد به کارکنان شکل گرفته است البته هماهنگی کارها و وظایف کارمندان به آن سادگی که تصور می­کنید نیست. کاهش ارتباطات شغلی و تعاملات اجتماعی و همچنین عوامل متعدد حواس پرتی از معایب دورکاری به شمار می­روند. به عنوان مثال مادرانی با ما همکاری می­ کنند که نگهداری فرزندان کوچکشان از عوامل حواس پرتی آنان در دورکاری می­باشد همچنین موقعیت فیزیکی کارمندان در دورکاری قابل کنترل نمی­باشد. آیا پشت میز نشسته ­اند و یا روی کاناپه دراز کشیده ­اند و درحال گشت و گذار در شبکه های اجتماعی هستند. برای حل این مشکلات برنامه مشخصی برای ایجاد ارتباط درنظر گرفته­شد که با برگزاری جلسات منظم هفتگی و پیگیری روزانه کارها از سرپرست هر تیم تاحدودی مشکلات ناشی از عدم حضور کارکنان برطرف شد. کنترل پروژه ­هایی که اعضای تیم آن­ها بدون تجربه بودند و اولین تجربه کاری خود را به صورت دورکاری می­گذراندند به مراتب دشوارتر از کنترل و ارزیابی تیم­هایی متشکل از افراد مجرب و باسابقه بود. درنبود ارتباطات شغلی و تعاملات رودررو بین اعضای تیم، چالش ­ها با تاخیر بیشتری حل می­شدند و حتی گاهی چالش ­هایی پدید می­ آمدند که امکان نداشت در شرایط رودررو مطرح شوند. به خصوص برای پروژه­ هایی که فعالیت­ های روتین و ثابتی نداشتند و مسائل آن­ها از قبل قابل پیش بینی نبودند. ما برای ارزیابی تیم­هایی که چنین شرایطی داشتند تعداد جلسات درهفته را افزایش دادیم تا تاخیری درحل چالش ­های به وجود آمده نداشته باشیم. اینکه کارمندان به چه میزان از شرایط دورکاری راضی هستند وابسته به شخصیت آنان است. بعضی از کارکنان درشرایط دورکاری نتیجه­ی بهتری درکار داشتند و بعضی با حضور فیزیکی درکنار دیگر اعضای­ تیم نتایج بهتری دریافت می­کردند. اما آنچه به وضوح در تیم­های مختلف مشاهده کردیم این بود که کارکنان درکنارهم با انگیزه بالاتری کار می­کردند، مشکلات سریع­تر مطرح می­شد و خلاقانه مسائل را حل می­نمودند. مدلی که ما برای تعدادی از تیم­ها پیاده کردیم ترکیب دو مورد بالا بود تا بتوانیم از مزایای بیشتری برای پیشبرد اهداف پروژه بهره ببریم.

دورکاری نقش مهمی در آینده کسب و کارها خواهد داشت همچنین توسعه ابزارهای ارتباطی باعث تسهیل نحوه ارتباط تیم های دورکار شده است. تعدد پروژه­ ها، افزایش حجم کاری و دورکاری مواردی بودند که ما از ابتدای شروع فعالیت مجموعه آیه به دلیل هم­زمانی با شیوع ویروس کرونا با آن ها مواجه بودیم. همچنین سختی ارزیابی عملکرد کارکنان دورکار و مشکلات مربوط به نظارت بر آنان  نیاز به برنامه ریزی دقیق و کنترل قوی را بیش از پیش حیاتی می ­کرد. از آنجایی که کارمندان ما بانوان فعالی هستند که علاوه بر وظایف کاری نقش­های خانوادگی نیز دارند دورکاری باعث ایجاد توازن بین زندگی کاری و خانوادگی آنان می­شود. این آزادی عمل و انعطاف پذیری درکنار آموزش­هایی که برای مدیریت زمان به کارمندان داده می­شود منجر به حصول نتیجه مورد انتظار و افزایش بهره­وری آنان خواهد­شد. اساس دورکاری در مجموعه آیه بر پایه اعتماد به کارکنان شکل گرفته است البته هماهنگی کارها و وظایف کارمندان به آن سادگی که تصور می ­کنید نیست. کاهش ارتباطات شغلی و تعاملات اجتماعی و همچنین عوامل متعدد حواس پرتی از معایب دورکاری به شمار می­روند. به عنوان مثال مادرانی با ما همکاری می­کنند که نگهداری فرزندان کوچکشان از عوامل حواس پرتی آنان در دورکاری می­ باشد همچنین موقعیت فیزیکی کارمندان در دورکاری قابل کنترل نمی­باشد. آیا پشت میز نشسته ­اند و یا روی کاناپه دراز کشیده ­اند و درحال گشت و گذار در شبکه های اجتماعی هستند. برای حل این مشکلات برنامه مشخصی برای ایجاد ارتباط درنظر گرفته­ شد که با برگزاری جلسات منظم هفتگی و پیگیری روزانه کارها از سرپرست هر تیم تاحدودی مشکلات ناشی از عدم حضور کارکنان برطرف شد. کنترل پروژه ­هایی که اعضای تیم آن­ها بدون تجربه بودند و اولین تجربه کاری خود را به صورت دورکاری می­گذراندند به مراتب دشوارتر از کنترل و ارزیابی تیم­ هایی متشکل از افراد مجرب و باسابقه بود. درنبود ارتباطات شغلی و تعاملات رودررو بین اعضای تیم، چالش­ ها با تاخیر بیشتری حل می­شدند و حتی گاهی چالش­ هایی پدید می­آمدند که امکان نداشت در شرایط رودررو مطرح شوند. به خصوص برای پروژه­ هایی که فعالیت­های روتین و ثابتی نداشتند و مسائل آن­ها از قبل قابل پیش بینی نبودند. ما برای ارزیابی تیم­هایی که چنین شرایطی داشتند تعداد جلسات درهفته را افزایش دادیم تا تاخیری درحل چالش­های به وجود آمده نداشته باشیم. اینکه کارمندان به چه میزان از شرایط دورکاری راضی هستند وابسته به شخصیت آنان است. بعضی از کارکنان درشرایط دورکاری نتیجه ­ی بهتری در کار داشتند و بعضی با حضور فیزیکی درکنار دیگر اعضای­ تیم نتایج بهتری دریافت می­کردند. اما آنچه به وضوح در تیم­های مختلف مشاهده کردیم این بود که کارکنان درکنارهم با انگیزه بالاتری کار می­کردند، مشکلات سریع ­تر مطرح می­شد و خلاقانه مسائل را حل می ­نمودند. مدلی که ما برای تعدادی از تیم ­ها پیاده کردیم ترکیب دو مورد بالا بود تا بتوانیم از مزایای بیشتری برای پیشبرد اهداف پروژه بهره ببریم.